"Parecia tão errado": Colin Angle sobre a iRobot, a FTC e o acordo com a Amazon que nunca aconteceu

Quando a iRobot entrou com pedido de falência ao abrigo do Capítulo 11 no último domingo, marcou o fim de uma era para uma das empresas de robótica mais queridas da América. A fabricante do Roomba, que já tinha vendido mais de 50 milhões de robôs desde o seu lançamento em 2002, sobreviveu a 35 anos de experiências quase fatais e desafios técnicos apenas para ser derrotada pelo que o fundador Colin Angle chama de oposição regulatória “evitável”.

O colapso seguiu-se à decisão da Amazon, em janeiro de 2024, de cancelar a aquisição da iRobot por 1,7 mil milhões de dólares após 18 meses de investigação pela FTC e reguladores europeus. Nesta conversa franca, Angle reflete sobre o que descreve como um processo profundamente frustrante, a mensagem desanimadora que envia aos empreendedores e a sua determinação em avançar com um novo projeto em robótica de consumo.

Esta entrevista foi editada para maior clareza e concisão.

TC: Você chamou a falência de “evitável” e uma “tragédia para os consumidores”. Explique o que acha que os reguladores erraram ao bloquear a aquisição pela Amazon.

CA: Acho que há uma verdadeira lição sobre o papel da FTC e da Comissão Europeia. O objetivo, claro, é evitar os abusos que podem ocorrer em monopólios e proteger a escolha do consumidor e a inovação.

O que aconteceu foi que a iRobot e a Amazon se juntaram com o objetivo expresso de criar mais inovação, mais escolha para o consumidor, numa altura em que a trajetória da iRobot era, honestamente, diferente de alguns anos antes. Na UE, tínhamos uma quota de mercado de 12% [mas estava] a diminuir, sendo que o principal concorrente tinha apenas três anos no mercado, o que é praticamente a definição de um mercado vibrante e dinâmico. E nos Estados Unidos, a quota de mercado da iRobot era maior, mas também estava a diminuir e havia vários concorrentes em crescimento a trazer inovação externa para o mercado.

Isto deveria ter sido óbvio. Deveria ter sido três, quatro semanas de investigação. O que aconteceu, em vez disso, foram dezoito meses de pendência, o que teve um impacto muito desafiante na capacidade de operar uma empresa e, em última análise, levou ao bloqueio da aquisição.

Como foi realmente esse processo de 18 meses? O que lhe pediram para fazer?

A quantidade de dinheiro e tempo gasto foi indescritível. Não me surpreenderia se mais de 100.000 documentos tivessem sido criados e entregues. A iRobot investiu uma parte significativa dos nossos lucros discricionários para cumprir os requisitos associados à realização da transação. A Amazon foi forçada a investir muitas, muitas vezes mais do que isso. Havia uma equipa inteira, tanto interna como externa — funcionários, advogados e economistas — a trabalhar para tentar, de todas as formas possíveis — porque parecia que a nossa mensagem caía em ouvidos moucos — demonstrar que esta aquisição não iria criar uma situação monopolista.

Houve atividade diária durante 18 meses relacionada com isto. Talvez o mais revelador, quando testemunhei como parte do depoimento, tive a oportunidade de percorrer os corredores da FTC. Os examinadores tinham nas portas dos seus gabinetes impressões de negócios bloqueados, como troféus.

Troféus?

Para mim, pareceu tão errado como empreendedor que começou isto literalmente na minha sala de estar e viveu seis anos e meio sem nunca ter dinheiro suficiente no banco para pagar salários, finalmente conseguindo ter sucesso. Eis uma agência cuja missão declarada é proteger os interesses dos consumidores e ajudar a economia dos Estados Unidos, celebrando como vitórias cada vez que bloqueiam uma fusão ou aquisição, que de facto é o principal motor de criação de valor para a economia da inovação.

Entrei neste depoimento à procura de um amigo. É como, “Aqui estamos nós, claramente não estamos numa posição forte, e aqui está uma grande oportunidade para nós. Estão entusiasmados por nós?” Talvez isto seja apenas a minha visão ingénua, mas não foi essa a receção que tive. Foi, “Porque é que deveríamos permitir que eles fizessem isto?” É como: porque é bom para o consumidor — porque vai catalisar a inovação.

Como acha que o que aconteceu aqui muda o cálculo para fundadores de startups que veem a aquisição como estratégia de saída? Acha que estamos num mundo onde as empresas tecnológicas americanas não podem crescer através de fusões e aquisições?

O risco tem um efeito desanimador. Se és empreendedor, a tua única opção é esperar que não volte a acontecer. O motivo pelo qual estamos a conversar é que espero que as minhas palavras possam tornar menos provável que volte a acontecer.

Fundei uma nova empresa e a minha perspetiva sobre estratégia de saída e até de comercialização foi impactada pelas experiências que tive na iRobot. Como não seria? Esse precedente cria o risco de voltar a acontecer, e só através de experiências positivas começamos a reduzir a ansiedade de que as saídas em que dependo — ou, como capitalista de risco, as saídas em que invisto assumindo que vão acontecer — realmente se concretizem. Esse risco é tido em conta na disposição para investir, na avaliação dos negócios e na taxa de criação de novas empresas.

É difícil dizer que há X por cento menos inícios ou saídas empreendedoras como resultado desta mensagem desanimadora, mas certamente não ajudou. Os empreendedores podem aproveitar toda a ajuda que o nosso país pode oferecer. É uma jornada difícil. Quando realmente resulta, deveria ser motivo de celebração. A FTC existe como salvaguarda contra exemplos reais de situações que foram longe demais. Sou um grande defensor de pesos e contrapesos. Mas quando as coisas ficam desequilibradas, o país sofre.

Falemos sobre a trajetória da iRobot. O Roomba só saiu 12 anos depois da fundação da empresa. Fale-me desses primeiros dias.

A iRobot era um grupo de pessoas num laboratório académico a dizer: “Prometeram-nos robôs. Onde estão os robôs?” Se eu podia ficar irritado por não ter os robôs que nos prometeram, devia fazer algo a respeito. Se não formos nós, quem? Se não for agora, quando?

Um dos cofundadores, o meu professor Rod Brooks, foi pioneiro numa tecnologia de IA que permitia incorporar inteligência de máquina em robótica de baixo custo. A missão da empresa era construir coisas fixes, entregar um ótimo produto, divertir-se, ganhar dinheiro e mudar o mundo.

O primeiro plano de negócios era “missão privada à Lua, vender os direitos do filme”. Talvez tenhamos sido a primeira empresa a falhar exatamente nisso. Mas a tecnologia que desenvolvemos levou a contribuições para a missão Mars Pathfinder — o meu nome está em Marte. Construímos robôs que foram para o Golfo do México após o desastre da Deepwater Horizon. Construímos o PackBot, que foi o primeiro robô alguma vez implantado numa missão de combate para o Exército dos EUA, entrou em cavernas no Afeganistão e tornou-se o principal método para desativar engenhos explosivos improvisados. Recebíamos postais: “Salvaste-me a vida hoje.”

Quando aconteceu o desastre de Fukushima, doámos meio milhão de dólares em robôs ao Japão. Enviámos seis pessoas para treinar funcionários da Tokyo Electric Power Company. Esses robôs foram os primeiros a entrar nas portas do reator, mapearam os níveis de radiação e encontraram um caminho onde um funcionário podia correr, chegar à sala de controlo, trabalhar durante um minuto e meio, correr de volta e receber apenas uma dose vitalícia de radiação. Fomos creditados por permitir o encerramento do reator.

E então, no 12º ano, o Roomba?

Tinha uma equipa a trabalhar em brinquedos, e um dos rapazes disse: “Colin, acho que chegou a hora, podemos finalmente fazer o aspirador.” Eu disse, “Ok, aqui estão 15.000 dólares. Duas semanas. Vejam o que conseguem fazer.” Duas semanas depois voltaram e disseram, “Ei, não está mal. Talvez haja aqui algo.” Arranjámos algum dinheiro [para construir estes]. Um ano e meio depois, convenci o meu conselho de administração de que podíamos construir 10.000 destes robôs e lançámo-los.

Foi realmente a comunicação social que pegou na história. Não tínhamos dinheiro para marketing. Os jornalistas estavam fascinados porque tendíamos a fazer coisas interessantes e reais, e não conseguiam acreditar que um aspirador robô pudesse realmente ser real. [A reação foi:] “Meu Deus, funciona mesmo.” Acabámos por vender 70.000 robôs nos primeiros três meses. Depois quase fomos à falência no ano seguinte.

Porque não conseguiram responder à procura?

Porque cometemos um erro. A imprensa gerou uma enorme procura inicial — 70.000 robôs. Então, no ano seguinte, vamos fazer quatro vezes isso. Fabricámos 300.000 robôs. Até fizemos um anúncio de televisão, mas éramos um grupo de engenheiros nerds, por isso falhou completamente. Depois da Cyber Monday, estávamos sentados com 250.000 robôs no nosso armazém a pensar, “Oh meu Deus, o mundo vai acabar.”

Depois algo bom aconteceu. O responsável pelo nosso site disse, “Porque é que as vendas quadruplicaram ontem?” Não tínhamos feito nada. O que aconteceu foi que a Pepsi começou a passar um anúncio de TV com o Dave Chappelle. Ele entra numa casa linda, apanha uma batata frita e um Roomba aparece. Ele diz, “Um aspirador!” Atira a batata frita, o aspirador come-a e depois persegue-o. As calças dele são rasgadas. Ele levanta-se de boxers. Aparece uma mulher bonita e ele diz, “O seu aspirador comeu as minhas calças.” Vendemos 250.000 robôs em duas semanas e percebemos que não sabíamos nada sobre marketing.

Uau! Não faziam ideia de que a Pepsi ia incluir o vosso produto no anúncio?

Nenhuma ideia. Foi uma loucura. Tentamos fazer o bem durante tanto tempo e levamos tantas pancadas, e depois às vezes algo bom acontece. Pode-se dizer que, por causa desse momento louco, temos robôs. Quando pensamos em quão frágil é esta jornada — gatos a andar de Roomba foi uma grande parte do nosso sucesso. Isso faz algum sentido? Não, de todo. Mas certamente não esperávamos dezenas de milhares de milhões de visualizações de gatos a andar de Roomba.

A certa altura começaram a ver concorrentes chineses como a Roborock e a Ecovacs a adotar navegação por lidar anos antes da iRobot. Por que continuaram tanto tempo com navegação baseada em visão?

Decidimos explicitamente não colocar lasers no robô. Tínhamos a tecnologia há décadas porque é uma tecnologia sem futuro. Sob a minha direção estratégica, íamos investir cada cêntimo do custo num sistema de navegação e compreensão situacional baseado em visão. O seu Tesla não tem laser. É tudo baseado em visão. Pelo menos o Elon concorda comigo.

O nosso plano estratégico era que o Roomba fosse muito mais do que apenas um aspirador em casa. Para isso, precisa de compreender mais. Os lasers não são tecnologia avançada — existem há décadas. São uma solução expedita para um subconjunto dos problemas que um robô doméstico precisa de resolver. Um laser nunca lhe dirá se realmente limpou o chão ou não.

É absolutamente verdade que a concorrência chinesa estava a entrar com preços mais baixos. Fomos tardios a construir um robô dois em um — acreditávamos que, separando esfregona e aspirador, podíamos dar uma melhor experiência ao cliente. O cliente votou que estávamos errados, e tudo bem. Fomos certamente os primeiros em auto-evacuação, primeiros em navegação. Também fomos, de forma importante, excluídos do mercado chinês, que é o maior mercado de robótica de consumo do mundo. Isso não ajudou.

Que aprendizagens da sua experiência na iRobot partilharia com outros empreendedores de robótica?

A primeira coisa que digo a todos os empreendedores de robótica é: certifiquem-se de que compreendem o vosso mercado para que estejam a construir algo que entrega mais valor do que custa criar. Os robôs são tão entusiasmantes, tão sexy, que é muito fácil convencer-se de que está a fazer algo que vai mudar o mundo, se ao menos os consumidores fossem inteligentes o suficiente para perceber isso. Essa é uma equação bastante difícil.

A tecnologia está muitas vezes, no espaço da robótica, muito à frente dos planos de negócios que podem tirar partido dela. Uma das armadilhas é pensar na robótica como uma coisa em vez de uma caixa de ferramentas. Assim que diz, “Vou construir um robô,” e parte para construir o seu humanóide — está realmente a fazê-lo porque compreende um problema que está a tentar resolver, ou está apaixonado por construir a sua coisa?

Quando comecei a iRobot, assumia-se simplesmente que os robôs iam aspirar o chão construindo humanóides para empurrar aspiradores verticais. Quando construímos o primeiro Roomba, perguntávamos às pessoas, “Isto é um robô?” As pessoas diziam, “Não, isso não é um robô. Um robô tem braços, pernas e cabeça.” No entanto, o Roomba na altura custava 10.000 vezes menos do que um humanóide a empurrar um aspirador vertical.

O desafio do empreendedorismo é ultrapassar o romance e a oportunidade e apaixonar-se pela sua tecnologia e chegar à aplicação que está a tentar resolver. Compreenda o seu consumidor, compreenda o problema que está a tentar resolver — porque é complicado, a robótica é cara e exige muita energia para acertar.

Mencionou que fundou uma nova empresa. O que pode contar sobre ela?

Estamos em modo stealth, mas dou-lhe uma pista geral. É voltada para o consumidor. Estamos realmente a olhar para o facto de que a maioria das coisas que os robôs podem fazer para satisfazer necessidades pendentes exige que interajamos com outras pessoas. Então, como construir um robô que tenha sofisticação emocional suficiente — não ao nível humano, mas o suficiente — para criar um co-personagem duradouro que faça sentido ao longo do tempo e usar isso para aplicações relacionadas com saúde e bem-estar?

Vai ser incrível. Estou muito entusiasmado com isso. Deu-me entusiasmo e energia para ter a oportunidade de usar esta nova caixa de ferramentas e continuar a minha jornada para construir os robôs que nos prometeram. Realmente não mudei muito desde estudante de mestrado a dizer, “Meu Deus, prometeram-nos robôs e ainda não temos os que eu quero.” Passei 30 anos focado em construir o melhor robô de limpeza de chão do mundo, e agora tenho a oportunidade de fazer outra coisa.

Para mais desta entrevista com Angle, incluindo a sua opinião sobre se os robôs humanóides alguma vez funcionarão, confira o podcast StrictlyVC Download da TechCrunch — novos episódios todas as terças-feiras, e a conversa completa estará disponível em breve.