Rozmowa z fintechowym przedsiębiorcą z pokolenia Z, Christianem: pragnienie szybkiej iteracji i szczerości, ważniejsze od wyboru produktu finansowego jest podejście do zarządzania finansami, „młodzi ludzie powinni mieć poczucie szacunku i pokory”.

Oryginalny tytuł: „Rozmowa z przedsiębiorcą Fintech z pokolenia 00, Christianem: pragnienie szybkiej iteracji i szczerości, podejście do zarządzania finansami ważniejsze niż wybór produktu, 'młodzi ludzie powinni mieć poczucie szacunku'”

Autor: kaori, Beating

Jak minie Twój rok 2025? Jako założyciel Infini, Christian z pokolenia 00 szczerze przyznaje, że chciałby, aby ten rok szybko minął. Dla fintechowego startupu istniejącego zaledwie rok, zarówno kryzys zaufania spowodowany kradzieżą, jak i konieczność transformacji, która wymaga zburzenia dotychczasowych odpowiedzi, to nie są po prostu „przeciwności losu”.

Cofając się o trzy lata, w 2022 roku Christian był typowym krypto Degen, uzależnionym od NFT, później zagłębił się w DeFi i meme, a jego emocje podążały za rynkiem, decyzje podejmował intuicyjnie i na wyczucie. To były czasy, gdy liczyła się odwaga, narracja wyprzedzała zarządzanie ryzykiem, a wzrost maskował wiele szczegółów. Jednak gdy naprawdę zaczął działać – od produktu, zarządzania aktywami po łańcuch płatności – branża zaczęła dawać inne sygnały. Brutalność, z jaką jedno zdarzenie może wyzerować zaufanie, uświadomiła Christianowi, że w finansach najcenniejsze nie jest tempo, lecz zaufanie.

Finansowa edukacja pokolenia Christiana była niemal karmiona produktami: od płatności kodem QR po płatności bez hasła, od jednego kliknięcia do rozłożenia na raty po płatności zbliżeniowe – złota era Fintechu obniżyła próg wejścia do finansów i uczyniła płynność standardem. Jednak gdy zaczęli zakładać własne firmy, branża zmieniła klimat. Wielu przedsiębiorców poprzedniej generacji najpierw korzystało z boomu, a potem nadrabiało zaległości, podczas gdy obecne pokolenie uczy się w trakcie działania.

Dlatego ta rozmowa dotyczy nie tylko produktu czy ścieżki firmy, ale bardziej aktualnego portretu przedsiębiorcy: w czasach coraz niższych prowizji, coraz bardziej wymagających kanałów i coraz większych kosztów zgodności, to długoterminowe doświadczenie użytkownika naprawdę popycha biznes do przodu.

Finanse to nie tylko gra „starych wyjadaczy”, nowy rynek musi zatrzymać ambicje młodych, a jednocześnie nauczyć się być twardszym w najbardziej wrażliwych miejscach. Rok 2025 na długo pozostanie w pamięci Christiana, bo właśnie wtedy Infini i on sam naprawdę weszli w sedno biznesu finansowego – nie tylko trzeba biec szybko, ale też wytrzymać wolniejsze tempo i ból.

Beating Highlights：

· Większe możliwości niekoniecznie tkwią tylko w rozliczeniach transgranicznych B2B, ale w scenariuszach bliższych miejscu transakcji – jak umożliwić nowemu pokoleniu przedsiębiorców łatwiejsze przyjmowanie płatności i zarządzanie środkami oraz jak już na starcie działalności otworzyć się na rynek globalny – to wartość, którą wkrótce zrealizują stablecoiny.

· To, co naprawdę trudno skopiować, to rdzeń firmy – jak traktujesz klientów, jak ich obsługujesz, zwłaszcza czy naprawdę dbasz o ich aktywa i czy jesteś gotów reagować 24 godziny na dobę, gdy pojawi się problem. Obecnie różnice funkcjonalne między produktami nie są duże, a decydujące stają się szybsza iteracja, dopracowane doświadczenie użytkownika oraz szybka i cierpliwa reakcja.

· Dobry przedsiębiorca musi mieć odwagę rezygnacji – nawet jeśli biznes idzie nieźle, ale nie jest w stanie doprowadzić nas do celu w oczekiwanym czasie, powinien poprowadzić zespół w bardziej wartościowym kierunku.

· Zamiast oferować tylko lepszy produkt do zarządzania aktywami, lepiej pomóc użytkownikom naprawdę zrozumieć ryzyko – nie opierać zaufania na jednym instrumencie czy instytucji, a przynajmniej zachować niezależność w ocenie.

· To szczegóły sprawiają, że produkt i zespół się wyróżniają – każdy detal produktu, każde zdanie w copywritingu, każdy element projektu, sposób realizacji każdej funkcji – wszystko to ostatecznie decyduje o kształcie produktu.

· Im więcej poziomów w startupie i im więcej polityki, tym bardziej spada efektywność i jakość dostarczania. Każdy popełnia błędy, ja też, i jestem gotów to przyznać. Ale ważniejsze jest, by mieć odwagę mówić o problemach – milczenie z obawy o konsekwencje ostatecznie szkodzi celom całego zespołu.

Poniżej pełny wywiad:

„Młodzi ludzie powinni mieć poczucie szacunku”

Beating: Powiedziałeś kiedyś, że wszystko szło Ci gładko, ale gdy Twój kryzys przyszedł w postaci 50 milionów dolarów, jaka była Twoja pierwsza reakcja?

Christian: Moja pierwsza reakcja to był szok, pustka w głowie, zastanawiałem się, jak coś takiego mogło mnie spotkać. Niedawno widziałem podobne zdarzenie, nawet zwróciliśmy na nie uwagę, ale nie spodziewałem się, że następny będę ja.

Ale szybko uświadomiłem sobie, że są tylko dwa wyjścia: albo rozwiążemy problem, przetrwamy i poprowadzimy zespół dalej; albo sobie nie poradzimy i dla większości to będzie koniec gry.

Wszyscy widzieli, jak to się skończyło – na szczęście przetrwaliśmy, a nawet od marca-kwietnia wzrost był jeszcze lepszy. To była moja najprawdziwsza reakcja – nie myślałem za dużo, po prostu czułem, że to jest to, co powinienem zrobić.

Beating: Co zmieniło się w Twoim podejściu po tym wydarzeniu, czego wcześniej nie miałeś?

Christian: Największą lekcją jest dla mnie „szacunek”. Wielu młodych ludzi nie rozumie, czym jest szacunek, zwłaszcza gdy wszystko idzie im dobrze. Przykład SBF to w gruncie rzeczy brak szacunku i respektu wobec branży, rynku i użytkowników.

Po tym wydarzeniu utwierdziłem się w dwóch kwestiach. Po pierwsze, nie jestem wszechmocny i na pewno popełnię błędy. Celem zarządzania ryzykiem nie jest nigdy nie popełniać błędów, ale minimalizować straty, gdy się pojawią, i nie dopuścić, by pojedynczy błąd był śmiertelny.

Po drugie, wiele problemów sprowadza się do ludzi. Niezależnie od tego, czy celowo, czy nie, ktoś nie wykonał swojej pracy. Po tym wydarzeniu poświęciliśmy dużo energii na odbudowę i wzmocnienie rekrutacji, kryteriów selekcji i mechanizmów zespołowych.

Jestem wręcz wdzięczny za to doświadczenie – gdyby się nie wydarzyło, zespół Infini nie byłby dziś w tak dobrej formie. Zmusiło mnie to do ciągłej iteracji i podnoszenia standardów, a także uświadomiło, że z ludźmi o niepasujących wartościach i tempie trudno iść razem przez długi czas. Na początku byłem przygnębiony, ale teraz czuję głównie wdzięczność. Problemy zawsze można rozwiązać – kluczowe jest, jak to zrobisz i czy potrafisz utrzymać reputację i zaufanie na dłuższą metę.

Beating: „Zwykli ludzie niekoniecznie potrzebują produktów inwestycyjnych, ale raczej podejścia do zarządzania finansami” – skąd taka refleksja?

Christian: W tym roku doświadczyliśmy czarnych łabędzi w branży – zarówno w Crypto, jak i tradycyjnych finansach nie ma produktów, które nigdy nie zawiodą. Lepsi ludzie po prostu lepiej rozumieją zarządzanie ryzykiem i są bardziej odpowiedzialni, potrafią działać długoterminowo.

Ale jeśli ktoś z powodu zaufania inwestuje cały swój majątek, nawet jeśli ryzyko jest minimalne, to gdy coś się wydarzy, jest to dla niego nie do udźwignięcia.

Coraz bardziej uważam, że ważniejsze jest pomaganie ludziom w budowaniu właściwego podejścia do zarządzania finansami. Zamiast oferować tylko lepszy produkt do zarządzania aktywami, lepiej pomóc użytkownikom naprawdę zrozumieć ryzyko – nie opierać zaufania na jednym instrumencie czy instytucji, a przynajmniej zachować niezależność w ocenie.

Właśnie dzięki tym refleksjom zmieniamy kierunek – od początkowego zarządzania aktywami do skupienia się na płatnościach i rozliczeniach. Coraz bardziej wierzę, że oba te aspekty muszą się połączyć – najpierw trzeba rozwiązać „jak zarabiać i przyjmować pieniądze”, by móc gromadzić kapitał i nim zarządzać. To moja największa lekcja z tego roku.

Nie obawiać się przewagi pierwszego ruchu – podstawowe ambicje Infini

Beating: Infini przeszło poważny zwrot – wycofaliście się z biznesu to C i zmieniliście priorytety. Jak podjęliście tę decyzję i skąd wzięła się determinacja do zmiany?

Christian: Gdy robiliśmy ToC, nasz zespół był młody i brakowało nam doświadczenia, przez co popełniliśmy wiele błędów. Niektórych nie da się uniknąć bez własnych doświadczeń, nikt też nie powie ci o nich z własnej woli. Dla wielu ludzi brak przejrzystości to klucz do zarabiania i arbitrażu. Ja jednak nie lubię takiego systemu – zawsze uważałem, że branża płatności powinna być bardziej transparentna. Poza tym nie byliśmy jeszcze gotowi jako całość, więc było nam bardzo trudno.

Równocześnie model biznesowy nie był jasny. Na przykład na biznesie kart U prawie nie zarabialiśmy, bo chcieliśmy maksymalnie obniżyć koszty, by więcej osób mogło korzystać, a nie tylko duzi gracze.

Ale gdy użytkowników przybywało, pojawiały się problemy – niekoniecznie przynosili przychody, a my musieliśmy poświęcać mnóstwo czasu i energii na rozwiązywanie różnych sytuacji. Zespół był ciągle pod presją, wszyscy byli zmęczeni i niezadowoleni. Dział R&D ciągle gasił pożary, obsługa klienta musiała odpowiadać nocami, liczba reklamacji była ogromna, a wiele problemów nie leżało po naszej stronie, bo łańcuch był za długi i zbyt wiele ogniw, każde z nich mogło zawieść.

Właśnie dlatego chcieliśmy robić rzeczy oparte na blockchainie – łańcuch jest bardziej przewidywalny, mniej problemów z łańcuchem dostaw, wystarczy dobrze wykonać swoją część, by dostarczyć stabilny produkt i doświadczenie.

Po drugie, uświadomiliśmy sobie, że ta droga, nawet jeśli będzie dobrze realizowana, nie tworzy nowej wartości. To raczej arbitraż regulacyjny – faktycznie ułatwia życie osobom, które nie mogą korzystać z tradycyjnych kart, ale sieć bazowa się nie zmienia, koszty i efektywność nie poprawiają się zasadniczo, a przez większą złożoność łańcucha optymalizacja jest droższa i ostatecznie koszty przerzucane są na konsumenta.

Zamiast dalej rozwijać się w branży, gdzie różnicowanie jest ograniczone i kończy się wojną cenową, wierzę, że dobry przedsiębiorca musi mieć odwagę rezygnacji. Nawet jeśli biznes idzie nieźle, ale nie jest w stanie doprowadzić nas do celu w oczekiwanym czasie, powinien poprowadzić zespół w bardziej wartościowym kierunku. Obecna ścieżka, którą obraliśmy, naprawdę zasługuje na długoterminową budowę i wymaga jeszcze wielu uzupełnień w infrastrukturze i standardach.

Beating: Teraz Infini rozwija działalność acquiringową, co wymaga silnych kanałów i operacji. Jak znaleźliście pierwszych klientów i jakie potrzeby zaspokoiliście?

Christian: Acquiring to nasz kluczowy segment, ale nie zamierzamy się na nim zatrzymać. Nasza pozycja to raczej financial OS – chcemy oferować doświadczenie i funkcje zbliżone do bankowych.

W acquiringu są dwa główne problemy do rozwiązania. Pierwszy to zapewnienie lekkich kont płatniczych dla zagranicznych przedsiębiorców i małych zespołów. Uważam, że w przyszłości wiele osób, zaczynając działalność i przyjmując płatności, nie będzie musiało mieć najpierw konta bankowego.

Szczególnie w erze AI czas od developmentu do wdrożenia jest mocno skrócony przez narzędzia – nie można już czekać na tradycyjne procedury bankowe. Kiedyś otwarcie konta i integracja trwały miesiąc, z Infini można to zrobić w 10 minut, a integrację nawet w jeden dzień i zacząć przyjmować płatności.

To bardzo przydatne dla niezależnych deweloperów, soloprzedsiębiorców i małych zespołów. Wśród naszych niespełna 20 klientów-pilotów sporo to deweloperzy AI, są nawet „jednoosobowe firmy”, dla których najważniejsze jest szybkie uruchomienie przyjmowania płatności.

Druga kwestia to umożliwienie merchantom wcześniejszego podłączenia się do łańcucha płatności stablecoinami. Dziś większość firm rozlicza się w walutach fiat, ale uważam, że udział stablecoinów w portfelach będzie rósł, szczególnie w regionach takich jak Ameryka Łacińska.

Gdy prowadziliśmy biznes kart U, zauważyliśmy, że wielu użytkowników chce po prostu zapłacić za Netflix, Starlink czy zakupy na Amazon. Dlaczego więc muszą najpierw zamieniać stablecoiny na kartę? To generuje straty – jeśli można płacić stablecoinami bezpośrednio, łańcuch jest krótszy, a doświadczenie lepsze.

Dla merchantów dodatkowa opcja przyjmowania stablecoinów to po prostu nowe źródło przychodów – jak w tradycyjnych płatnościach, gdzie kolejne kanały zwiększają zasięg klientów.

Widzieliśmy już przypadki, gdzie acquiring stablecoinami przyciąga nowych użytkowników, a nie tylko poprawia doświadczenie obecnych. Skala jest jeszcze mała, ale im wcześniej się wdroży, tym większy udział tej ścieżki wraz z rozwojem merchantów i przyzwyczajeń użytkowników.

Beating: Revolut i inne dojrzałe firmy Fintech mają już skalę, dane i silną zgodność – nawet jeśli nie są pierwsze z nową funkcją, mogą ją szybko wdrożyć dla milionów użytkowników. Tymczasem firmy Crypto Native wciąż zmagają się z finansowaniem, licencjami i zgodnością. Jak konkurujecie z taką przewagą pierwszego ruchu? Jaka jest kluczowa przewaga Infini na ścieżce Financial OS?

Christian: Można na to spojrzeć z dwóch stron. Po pierwsze, Fintech nie ma tak silnych efektów sieciowych jak produkty społecznościowe – nie jest to rynek „zwycięzca bierze wszystko”. Wiele małych firm Fintech radzi sobie świetnie, bo kluczowym kryterium wyboru jest zaufanie.

W każdej epoce są giganci i nie brakuje challengerów. Dziś ten trend się nasila. Duże firmy w Chinach mogą szybko wdrożyć funkcje, które przyciągnęły uwagę, i rzucić na nie ogromne zasoby – to się zdarza i staje się coraz bardziej prawdopodobne. Ale nie skupiam się na ochronie przed kopiowaniem – pomysły same w sobie nie są wiele warte, funkcje i interfejs można skopiować.

To, co naprawdę trudno skopiować, to rdzeń firmy – jak traktujesz klientów, jak ich obsługujesz, zwłaszcza czy naprawdę dbasz o ich aktywa i czy jesteś gotów reagować 24 godziny na dobę, gdy pojawi się problem. Obecnie różnice funkcjonalne między produktami nie są duże, a decydujące stają się szybsza iteracja, dopracowane doświadczenie użytkownika oraz szybka i cierpliwa reakcja.

Prawdziwa misja produktów finansowych to równość

Beating: Wiele opinii mówi, że innowacje ostatnich 20 lat dotyczyły głównie warstwy dystrybucji, poprawiając doświadczenie, ale logika przepływu kapitału pozostała tradycyjna, co prowadzi do homogenizacji, niskich marż i ostrej konkurencji. Jako przedstawiciel nowego pokolenia Fintech, co najbardziej chciałbyś zmienić?

Christian: Zgadzam się z tą opinią – patrząc szerzej, wiele znanych produktów fintechowych powstało w ciągu ostatnich 15 lat. Pierwsza generacja jednorożców rzeczywiście wprowadziła wiele innowacji, ale większość z nich opierała się na tradycyjnym paradygmacie bankowości i płatności, czyli ulepszaniu istniejących systemów.

W tym tradycyjnym paradygmacie od lat nierozwiązanym problemem jest próg wejścia. Wiele produktów fintechowych wymaga, by użytkownik miał konto w tradycyjnym banku. Nawet jeśli wprowadzasz innowacje, musisz synchronizować mnóstwo informacji z bankiem; dopóki polegasz na licencjach i systemie bankowym, nie unikniesz tych ograniczeń. Drugi problem to koszt sieci transferów, zwłaszcza transgranicznych – wysokie opłaty, trudności z małymi przelewami, niestabilność czasowa i złożone procedury AML między krajami.

Beating: Na którym etapie przechwytujecie wartość?

Christian: Dla firm ToB jedną z największych wartości w przyszłości będzie umożliwienie korzystania z usług finansowych bez konieczności posiadania tradycyjnego konta bankowego. Dla niezależnych deweloperów, małych zespołów czy startupów oznacza to skokową poprawę efektywności onboardingu.

Naszą przewagą jako nowych przedsiębiorców jest to, że już dziś możemy budować bardziej globalny biznes od strony infrastruktury i technologii, szczególnie szybko wchodząc na rynki wschodzące i umożliwiając użytkownikom swobodną rejestrację i korzystanie. Oczywiście z czasem wszyscy będą musieli zadbać o zgodność i licencje, ale na starcie ścieżki są różne.

W produktach staramy się budować nowe sieci płatnicze oparte na stablecoinach. Tradycyjni gracze też idą w tym kierunku, ale większość nadal rozlicza się przez organizacje kartowe jak Visa czy Mastercard. Uważam, że większe możliwości niekoniecznie tkwią tylko w rozliczeniach transgranicznych B2B, ale w scenariuszach bliższych miejscu transakcji – jak umożliwić nowemu pokoleniu przedsiębiorców łatwiejsze przyjmowanie płatności i zarządzanie środkami oraz jak już na starcie działalności otworzyć się na rynek globalny – to wartość, którą wkrótce zrealizują stablecoiny.

Beating: Poprzednia generacja przedsiębiorców Fintech próbowała specjalizacji – np. dla studentów, pracowników dorywczych, nastolatków – ale ostatecznie musieli budować superaplikacje.

Christian: To nie tylko logika Fintechu – każda aplikacja ostatecznie podąża tą ścieżką. Prawdziwy wzrost zaczyna się od precyzyjnego rozwiązania problemu małej grupy, a potem rozszerza się na pokrewne segmenty, projektując i iterując, by stopniowo poszerzać granice.

Oczywiście firmy na pewnym etapie się różnicują – niektórzy założyciele wolą skupić się na niszy i robić to najlepiej, inni chcą obsłużyć więcej ludzi, widzieć więcej potrzeb i dążyć do większej skali, zysków i kapitalizacji.

Beating: Jak jednym zdaniem opisałbyś swój wymarzony produkt Fintech?

Christian: Mój wymarzony, a także przyszły produkt, który chcemy stworzyć, to równość – oferowanie możliwości bankowych i finansowych każdemu, kto ich potrzebuje, w sposób bezstronny i sprawiedliwy – zwłaszcza każdemu, kto chce założyć firmę. Uważam, że to jest prawdziwa misja produktów finansowych.

Podejście do zarządzania nowego pokolenia przedsiębiorców

Beating: Mówi się, że w finansach wiek daje przewagę – co o tym sądzisz?

Christian: Uważam, że „Fintech preferuje starszych, bardziej doświadczonych założycieli” to zjawisko częstsze w Azji, ale na Zachodzie jest wielu bardzo młodych i świetnych przedsiębiorców.

Różnice wynikają głównie z otoczenia i ekosystemu. Pytałem wielu inwestorów – rzeczywiście wolą inwestować w starszych, bardziej doświadczonych ludzi, zwłaszcza w Fintechu, gdzie jest dużo regulacji i zarządzania ryzykiem. Wiele błędów można poznać tylko z czasem, więc z tej perspektywy mają przewagę.

Nie uważam jednak, że wiek jest decydujący – sami nie oceniamy kandydatów po wieku. Starszy nie znaczy mniej innowacyjny, młody nie znaczy, że nie da rady. Kluczowe są dwie rzeczy: czy ktoś już popełnił błędy i jak rozumie ryzyko oraz kontrolę granic.

Skoro wszyscy popełniają błędy, drugim czynnikiem jest tempo rozwoju i iteracji. Młodzi mogą zapłacić „czesne”, ja sam też, ale jeśli szybko się uczą i rozumieją zgodność i zarządzanie ryzykiem, też mogą być świetni.

Beating: Powiedziałeś, że przez jakiś czas udawałeś, że prowadzisz firmę – co miałeś na myśli?

Christian: To pewien stan – zwłaszcza u starszych założycieli z doświadczeniem w dużych firmach, którzy po założeniu startupu kontynuują stare nawyki: skupiają się na finansowaniu, budowie zespołu, wyznaczaniu kierunku. To oczywiście obowiązki CEO, bo nikt inny tego nie zrobi.

Jeśli jednak myślisz, że wystarczy zrobić te trzy rzeczy i wszystko pójdzie zgodnie z planem, to błąd i powód, dla którego wielu ludzi popełnia błędy. To szczegóły sprawiają, że produkt i zespół się wyróżniają – każdy detal produktu, każde zdanie w copywritingu, każdy element projektu, sposób realizacji każdej funkcji – wszystko to ostatecznie decyduje o kształcie produktu.

Zarządzanie zespołem to samo. Nie chodzi o to, że zespół jest zły, ale jeśli założyciel od początku sam wyznaczy standardy, późniejsza realizacja będzie znacznie łatwiejsza, a jakość bardziej spójna.

Beating: W ostatnim czasie pewnie masz wiele przemyśleń na temat zarządzania organizacją w startupie.

Christian: Poza tym, co już mówiłem o nieudawaniu przedsiębiorczości, ważne jest, by być na pierwszej linii z zespołem i chcieć zrozumieć sprawy. Jeśli sam nie rozumiesz, nie masz ciekawości, trudno oczekiwać, że inni potraktują to poważnie. Nie musisz być ekspertem od wszystkiego, ale Twoje nastawienie jest kluczowe – pokazuj, że myślisz i się rozwijasz. Często to właśnie buduje morale.

Trzeba też znaleźć właściwych ludzi. Najgorsze w złym wyborze nie jest brak umiejętności, ale spowolnienie tempa iteracji organizacji. Niektórzy świetnie sprawdzają się w dużych firmach, ale w startupie nie odnajdują się, nie nadążają za tempem i nie dostarczają oczekiwanych rezultatów. Jedną z najważniejszych cech startupu jest umiejętność podejmowania trudnych decyzji – szybko rozstawać się z nieodpowiednimi osobami i stale szukać lepszych.

Siła zespołu to średnia jakość – najlepiej, by każdy był samodzielny i utrzymywał wysoki poziom. W przyszłości, dzięki AI, zespoły będą mniejsze, nie będzie już setek czy tysięcy osób. Im mniejszy zespół, tym ważniejsze, by każdy był na tym samym poziomie – bo słabość jednej osoby może spowolnić cały zespół. Dlatego poza produktem, ciągła ocena, szybkie zmiany i wzmacnianie zespołu są bardzo ważne.

Beating: Jak wybierasz odpowiednich partnerów do startupu?

Christian: Najważniejsze są trzy rzeczy, ważniejsze niż doświadczenie, wykształcenie czy CV. Po pierwsze tempo iteracji i ciekawość, czyli zdolność do nauki. To nie zależy od wieku – zwłaszcza w nowej branży, gdzie nie ma gotowych wzorców i produktów do kopiowania, umiejętność uczenia się i myślenia jest najważniejsza. Jeśli ktoś nie korzysta z AI czy innych narzędzi produktywności, brakuje mu świadomości maksymalizacji efektywności.

Po drugie – długoterminowość, czy ktoś chce budować z zespołem przez dłuższy czas. W krypto wiele osób woli szybki zysk, co jest zrozumiałe, ale my nie traktujemy się jak typowa firma Web3/Crypto, tylko jak długoterminowy produkt i platforma internetowa.

Nie planujemy emisji tokenów ani szybkiego zarabiania – często trzeba poświęcić krótkoterminowy cash flow dla długoterminowej wartości. Decyzji jest wiele, margines błędu mały – jeśli ktoś chce tylko szybkiego zysku, nie pasuje do nas.

Po trzecie – absolutna szczerość. Im więcej poziomów w startupie i im więcej polityki, tym bardziej spada efektywność i jakość dostarczania. Każdy popełnia błędy, ja też, i jestem gotów to przyznać. Ale ważniejsze jest, by mieć odwagę mówić o problemach – milczenie z obawy o konsekwencje ostatecznie szkodzi celom całego zespołu.

Beating: Kogo najbardziej podziwiasz w trakcie swojej przedsiębiorczej drogi?

Christian: Założyciela Revolut – to firma, którą bardzo podziwiam. Mają absolutną skuteczność i najwyższe standardy wobec zespołu.

Patrząc na produkt, Revolut na początku nie wprowadził rewolucyjnych innowacji – wydawanie kart, wymiana walut to podstawowe funkcje banków, ale podziwiam ich determinację i tempo działania.

W powszechnej opinii europejskie firmy działają wolno i nieefektywnie, ale Revolut udowodnił, że Europa też może mieć tempo i determinację jak chińskie firmy internetowe. Ich siła polega na szybkim wdrażaniu podstawowych funkcji, ciągłej optymalizacji i pokonywaniu konkurencji. Chciałbym, żebyśmy też to osiągnęli.

Nie chodzi tylko o tempo – każda funkcja musi naprawdę rozwiązywać problem użytkownika i być lepsza od innych. Szybkość iteracji Revolut to nie tylko szybki development, ale przede wszystkim precyzyjne wychwytywanie potrzeb użytkowników i pewność, że produkt znajdzie odbiorców – to bardzo cenię.

Druga rzecz to podejście założyciela do zarządzania zespołem. Ma słynne powiedzenie „get shit done” – nawet mam to jako podpis w naszym narzędziu do współpracy. Nie chodzi o promowanie pracy ponad siły, ani o presję regulaminów, ale o dwustronny wybór przy budowie zespołu: trzeba mieć odpowiedzialność. Jak się ona objawia? Ciekawość i chęć robienia rzeczy jak najlepiej.

To bardzo wymagająca filozofia zarządzania – standardy są bardzo wysokie, a jeśli ktoś nie daje rady, musi odejść. Ta bezwzględność sprawia, że zespół jest bardzo silny, wysokiej jakości i działa szybko. To mnie inspiruje i chcę się do tego zbliżyć. Oczywiście każdy znajdzie własny styl zarządzania.

Beating: Która książka najbardziej Cię zainspirowała lub spodobała się w tym roku?

Christian: Po przeczytaniu „Litchi z Chang’an” zauważyłem, że niewiele wiem o dynastii Tang, więc przeczytałem trzy książki na ten temat. Najbardziej poruszyła mnie postać Li Shimin – jego historia bardzo mnie inspiruje, bo zdobywanie władzy w starożytności i dzisiejsze prowadzenie firmy są podobne – chodzi o przywództwo i prowadzenie ludzi do celu.

Podziwiam szerokie horyzonty i wielkość Li Shimina – to niemal powszechnie uznane wśród cesarzy. Potrafił po zwycięstwie zjednać sobie, zaufać, a nawet powierzyć władzę dawnym wrogom. Przedsiębiorca też powinien mieć taką wielkoduszność, bo najlepsi ludzie są często niepokorni i trudni do przekonania. Jeśli potrafisz sprawić, by ci ludzie szli z tobą, to niezwykła i kluczowa umiejętność.

Inna rzecz – zdobył władzę przez zamach stanu, nawet przeciwko własnemu ojcu. Może przez to, że studiowałem filozofię, zastanawiam się, w jakiej sytuacji człowiek podejmuje decyzje uznawane za niemoralne w tradycyjnych ramach? Dla mnie to nie jest kwestia dobra czy zła, oceny zasług czy win. To raczej perspektywa – być może niektórzy ludzie funkcjonują w innym stanie moralnym. Każdy w różnych sytuacjach dokonuje wyborów – to bardzo ciekawe i warte długiej refleksji.

Beating: Rok 2025 może być dla Ciebie trudny – co napiszesz w podsumowaniu roku?

Christian: Naprawdę chciałbym, żeby 2025 już minął (śmiech). Nie chodzi o to, że był tylko trudny, ale rzeczywiście nie był łatwy. Patrząc wstecz, czuję się szczęśliwy, że w tym wieku mogłem tyle przeżyć – to był mój najszybszy rok rozwoju.

Moje podsumowanie roku sprowadza się do jednego – co mógłbym zrobić lepiej, gdybym mógł zacząć od nowa? Jakie lekcje wyciągnąć? Oczywiście częściej myślę o tym, co dalej. Mam też szczęście, że przez ten czas byli ze mną ludzie – współpracownicy, przyjaciele, rodzina – którzy przeszli ze mną przez ten trudny okres.

Ten rok pozwolił mi też lepiej zobaczyć, kto jest gotów rozwiązywać problemy w trudnych chwilach – bardziej im ufam i chcę z nimi pracować i iść dalej przez długi czas.