"Se sintió tan mal": Colin Angle sobre iRobot, la FTC y el acuerdo con Amazon que nunca fue

Cuando iRobot se declaró en bancarrota bajo el Capítulo 11 el pasado domingo, marcó el final de una era para una de las empresas de robótica más queridas de Estados Unidos. El fabricante de Roomba, que había vendido más de 50 millones de robots desde su lanzamiento en 2002, sobrevivió a 35 años de experiencias cercanas a la muerte y desafíos técnicos solo para verse desmoronado por lo que el fundador Colin Angle llama una oposición regulatoria “evitable”.

El colapso siguió a la decisión de Amazon en enero de 2024 de cancelar su adquisición de iRobot por 1.7 mil millones de dólares después de 18 meses de investigación por parte de la FTC y los reguladores europeos. En esta conversación franca, Angle reflexiona sobre lo que describe como un proceso profundamente frustrante, el mensaje desalentador que envía a los emprendedores y su determinación de seguir adelante con un nuevo proyecto en robótica de consumo.

Esta entrevista ha sido editada por motivos de extensión y claridad.

TC: Usted calificó la bancarrota como “evitable” y una “tragedia para los consumidores”. Explíqueme qué cree que los reguladores hicieron mal al bloquear la adquisición de Amazon.

CA: Creo que hay una lección real sobre el papel de la FTC y la Comisión Europea. El objetivo, por supuesto, es evitar los abusos que pueden ocurrir en los monopolios y con el fin de proteger la elección del consumidor y la innovación.

Lo que ocurrió fue que iRobot y Amazon se unieron con el propósito expreso de crear más innovación, más opciones para el consumidor, en un momento en que la trayectoria de iRobot, honestamente, era diferente de la de años anteriores. En la UE, teníamos una cuota de mercado del 12% [pero estaba] disminuyendo, donde el principal competidor solo llevaba tres años en el mercado, lo que es casi la definición de un mercado vibrante y dinámico. Y en Estados Unidos, la cuota de mercado de iRobot era más alta, pero también estaba disminuyendo y había múltiples competidores en crecimiento trayendo innovación externa al mercado.

Esto debería haber sido algo obvio. Debería haber sido una investigación de tres o cuatro semanas. Lo que sucedió en cambio fue un año y medio de espera, lo que tuvo un impacto muy desafiante en la capacidad de operar una empresa y, en última instancia, llevó a que se bloqueara la adquisición.

¿Cómo fue realmente ese proceso de 18 meses? ¿Qué les pedían que hicieran?

La cantidad de dinero y tiempo invertidos fue indescriptible. No me sorprendería si se crearon y entregaron más de 100,000 documentos. iRobot invirtió una parte significativa de nuestras ganancias discrecionales en cumplir con los requisitos que acompañaban la transacción. Amazon se vio obligada a invertir muchas, muchas veces más que eso. Había todo un equipo, tanto de empleados internos como externos, abogados y economistas trabajando para intentar, de tantas maneras como fuera posible — porque parecía que nuestro mensaje caía en oídos sordos — demostrar que esta adquisición no iba a crear una situación monopólica.

Durante 18 meses hubo actividad diaria relacionada con esto. Quizás lo más revelador, cuando testifiqué como parte de la declaración, tuve la oportunidad de caminar por los pasillos de la FTC. Los examinadores tenían en las puertas de sus oficinas impresiones de acuerdos bloqueados, como trofeos.

¿Trofeos?

Para mí, se sentía tan mal como emprendedor que comenzó esto literalmente en mi sala de estar y vivió seis años y medio sin tener nunca suficiente dinero en el banco para pagar la nómina, finalmente logrando el éxito. Aquí hay una agencia cuya misión declarada es proteger los intereses de los consumidores y ayudar a la economía de Estados Unidos, celebrando como victorias cada vez que cierran una fusión o adquisición, lo cual, en un sentido muy real, es el principal motor de creación de valor para la economía de la innovación.

Entré en esa declaración buscando un amigo. Es como, “Aquí estamos, obviamente no estamos en una posición fuerte, y aquí hay una gran oportunidad para nosotros. ¿Están emocionados por nosotros?” Tal vez esto solo sea mi visión ingenua, pero esa no fue la recepción que recibí. Fue, “¿Por qué deberíamos permitirles hacer esto alguna vez?” Es como: porque es bueno para el consumidor — porque va a catalizar la innovación.

¿Cómo cree que lo que sucedió aquí cambia el cálculo para los fundadores de startups que ven la adquisición como su estrategia de salida? ¿Cree que estamos en un mundo donde las empresas tecnológicas estadounidenses no pueden escalar a través de fusiones y adquisiciones?

El riesgo tiene un efecto desalentador. Si eres emprendedor, tu única opción es esperar que no vuelva a suceder. La razón por la que estamos hablando es que espero que mis palabras hagan menos probable que vuelva a suceder.

Fundé una nueva empresa y mi perspectiva sobre la estrategia de salida e incluso la estrategia de comercialización está influenciada por las experiencias que tuve en iRobot. ¿Cómo no iba a ser así? Ese precedente crea el riesgo de que vuelva a suceder, y solo a través de experiencias positivas comenzamos a reducir la ansiedad de que las salidas en las que dependo — o como capitalista de riesgo, las salidas en las que invierto asumiendo que ocurrirán — realmente se concreten. Ese riesgo se tiene en cuenta en la disposición a invertir, la valoración de los acuerdos y la tasa de creación de nuevas empresas.

Es difícil decir que hay X por ciento menos inicios o salidas emprendedoras como resultado del mensaje desalentador, pero ciertamente no ayudó. Los emprendedores pueden aprovechar cualquier ayuda que como nación podamos proporcionar. Es un viaje duro. Cuando realmente funciona, debería ser una celebración. La FTC está ahí como salvaguarda contra ejemplos muy reales de cosas que se han ido demasiado lejos. Creo firmemente en los controles y equilibrios. Pero cuando las cosas se desbalancean, el país sufre.

Hablemos del recorrido de iRobot. El Roomba no salió hasta 12 años después de la fundación de la empresa. Cuéntame sobre esos primeros días.

iRobot era un grupo de personas en un laboratorio académico diciendo, “Nos prometieron robots. ¿Dónde están los robots?” Si podía estar molesto porque no tengo los robots que nos prometieron, debía hacer algo al respecto. Si no nosotros, ¿quién? Si no ahora, ¿cuándo?

Uno de los cofundadores, mi profesor Rod Brooks, había sido pionero en una tecnología de IA que permitía la integración de inteligencia de máquina en robótica de bajo costo. La misión de la empresa era construir cosas geniales, ofrecer un gran producto, divertirse, ganar dinero y cambiar el mundo.

El primer plan de negocios fue “misión privada a la luna, vender los derechos de la película”. Tal vez fuimos la primera empresa en fracasar exactamente en eso. Pero la tecnología que desarrollamos llevó a adiciones a la misión Mars Pathfinder — mi nombre está en Marte. Construimos robots que fueron al Golfo de México después del desastre de Deepwater Horizon. Construimos el PackBot, que fue el primer robot desplegado en una misión de combate para el ejército de EE. UU., entró en cuevas en Afganistán y se convirtió en la metodología principal para desactivar artefactos explosivos improvisados. Recibíamos postales: “Hoy me salvaste la vida”.

Cuando ocurrió el desastre de Fukushima, donamos robots por valor de medio millón de dólares a Japón. Enviamos a seis personas para entrenar a empleados de Tokyo Electric Power Company. Esos robots fueron los primeros en entrar por las puertas del reactor, mapearon los niveles de radiación y encontraron un camino por el que un empleado podía correr, llegar a la sala de control, trabajar durante un minuto y medio, salir corriendo y solo recibir una dosis de radiación de por vida. Se nos atribuyó haber permitido el apagado del reactor.

¿Y luego, en el año 12, el Roomba?

Tenía un equipo que trabajaba en juguetes, y uno de los chicos dijo: “Colin, creo que es hora de que lo hagamos. Finalmente podemos hacer la aspiradora”. Yo dije: “Está bien, aquí tienes $15,000. Dos semanas. Vean qué pueden hacer”. Dos semanas después regresaron y dijeron: “Oye, no está mal. Tal vez haya algo aquí”. Reunimos un poco de dinero [para construirlos]. Un año y medio después, convencí a mi junta de que podíamos construir 10,000 de estos robots y los lanzamos.

Realmente fueron los medios quienes difundieron la historia. No teníamos dinero para marketing. Los periodistas estaban fascinados porque solíamos hacer cosas interesantes que eran reales, y no podían creer que una aspiradora robótica pudiera ser real. [La reacción fue:] “Dios mío, realmente funciona”. Terminamos vendiendo 70,000 robots en los primeros tres meses. Luego, casi quebramos al año siguiente.

¿Porque no podían satisfacer la demanda?

Porque cometimos un error. La prensa generó una enorme demanda inicial — 70,000 robots. Así que el año siguiente íbamos a hacer cuatro veces eso. Hicimos 300,000 robots. Incluso hicimos un comercial de televisión, pero éramos un grupo de ingenieros nerds, así que fracasó totalmente. Después del Cyber Monday estábamos sentados con 250,000 robots en nuestro almacén como, “Oh Dios mío, el mundo se va a acabar”.

Entonces sucedió algo bueno. El encargado de nuestro sitio web dijo: “¿Por qué se cuadruplicaron las ventas ayer?” No habíamos hecho nada. Lo que pasó fue que Pepsi había comenzado a emitir un anuncio de televisión con Dave Chappelle. Entra en una casa hermosa, toma una papa frita y sale un Roomba. Él dice: “¡Una aspiradora!” Tira la papa frita, la aspiradora se la come y luego lo persigue. Se le rompen los pantalones. Se queda en calzoncillos. Aparece una mujer hermosa y él dice: “Tu aspiradora se comió mis pantalones”. Vendimos 250,000 robots en dos semanas y nos dimos cuenta de que no sabíamos nada sobre marketing.

¡Vaya! ¿No tenían idea de que Pepsi iba a incorporar su producto en su comercial?

Ninguna idea. Fue una locura. Intentas hacer el bien durante tanto tiempo y te golpean en la cara tantas veces, y luego a veces sucede algo bueno. Se podría decir que, gracias a ese momento loco, tenemos robots. Cuando pensamos en lo frágil que es el viaje — los gatos montando Roombas fue una gran parte de por qué tuvimos éxito. ¿Tiene sentido? No, para nada. Pero ciertamente no esperábamos decenas de miles de millones de vistas de gatos montando Roombas.

En algún momento empezaron a ver competidores chinos como Roborock y Ecovacs adoptando navegación por lidar años antes que iRobot. ¿Por qué se mantuvieron tanto tiempo con la navegación basada en visión?

Explícitamente no pusimos láseres en el robot. Teníamos la tecnología hace décadas porque es una tecnología sin futuro. Bajo mi dirección estratégica, íbamos a invertir cada centavo del costo en un sistema de navegación y comprensión situacional basado en visión. Tu Tesla no tiene un láser. Todo es basado en visión. Al menos Elon está de acuerdo conmigo.

Nuestro plan estratégico era que Roomba fuera mucho más que solo una aspiradora en el hogar. Para lograrlo, necesita entender más. Los láseres no son tecnología avanzada — existen desde hace décadas. Son una solución expedita para un subconjunto de los problemas que un robot doméstico necesita abordar. Un láser nunca te dirá si realmente limpiaste el piso o no.

Es absolutamente cierto que la competencia china llegaba con precios más bajos. Fuimos tardíos en construir un robot dos en uno — creíamos que separando el fregado y la aspiración se podía ofrecer una mejor experiencia al cliente. El cliente votó que estábamos equivocados, y está bien. Sin duda fuimos los primeros en auto-evacuación, los primeros en navegación. También, y esto es importante, fuimos excluidos del mercado chino, que es el mayor mercado de robótica de consumo del mundo. Eso no ayudó.

¿Qué aprendizajes de tu experiencia en iRobot compartirías con otros emprendedores en robótica?

Lo primero que les digo a todos los emprendedores en robótica es: asegúrense de entender su mercado para que estén construyendo algo que aporte más valor del que cuesta crear. Los robots son tan emocionantes, tan atractivos, que es muy fácil convencerse de que estás haciendo algo que va a cambiar el mundo, si tan solo los consumidores fueran lo suficientemente inteligentes para darse cuenta. Esa es una ecuación bastante difícil.

La tecnología, a menudo en el espacio de la robótica, está muy por delante de los planes de negocio que pueden aprovecharla. Una de las trampas es pensar en la robótica como una cosa en lugar de una caja de herramientas. Tan pronto como dices, “Voy a construir un robot”, y te lanzas a construir tu humanoide — ¿realmente lo haces porque entiendes un problema que intentas resolver, o porque te enamoraste de construir tu cosa?

Cuando comencé iRobot, se asumía que los robots iban a aspirar pisos construyendo humanoides para empujar aspiradoras verticales. Cuando construimos el primer Roomba, preguntábamos a la gente, “¿Eso es un robot?” La gente decía, “No, eso no es un robot. Un robot tiene brazos, piernas y cabeza”. Sin embargo, Roomba en ese momento costaba 10,000 veces menos que un humanoide empujando una aspiradora vertical.

El reto del emprendimiento es atravesar el romance y la oportunidad, enamorarse de tu tecnología y llegar a la aplicación que intentas resolver. Entiende a tu consumidor, entiende el problema que intentas resolver — porque es complicado, la robótica es cara y se necesita mucha energía para hacerlo bien.

Mencionaste que has fundado una nueva empresa. ¿Qué puedes contarme al respecto?

Estamos en modo sigiloso, pero te daré una pista general. Es orientada al consumidor. Realmente estamos observando el hecho de que la mayoría de las cosas que los robots pueden hacer para satisfacer necesidades pendientes requieren que interactuemos con otras personas. Entonces, ¿cómo construimos un robot que realmente tenga suficiente sofisticación emocional — no a nivel humano, pero sí suficiente — para construir un co-personaje duradero que tenga sentido a lo largo del tiempo y usarlo para aplicaciones relacionadas con la salud y el bienestar?

Va a ser increíble. Estoy muy emocionado. Me ha dado entusiasmo y energía tener la oportunidad de usar esta nueva caja de herramientas y continuar mi viaje para construir los robots que nos prometieron. Realmente no he cambiado mucho desde que era un estudiante de posgrado diciendo, “Dios mío, nos prometieron robots y aún no tenemos los que quiero”. Pasé 30 años enfocado en construir el mejor robot de limpieza de suelos del mundo, y ahora tengo la oportunidad de hacer otra cosa.

Para más de esta entrevista con Angle, incluyendo su opinión sobre si los robots humanoides alguna vez funcionarán, consulta el pódcast StrictlyVC Download de TechCrunch — nuevos episodios cada martes, y la conversación completa estará disponible pronto.